明师优徒：企业师傅带徒弟体系构建

课程背景

“师傅带徒弟是企业人才梯队建设的底层逻辑！”

今天，越来越多的组织已经意识到，未来的竞争优势将建立在人才培育能力上，但肩负企业人才培育的核心骨干们却往往“心有余而力不足”。在人才培育的问题上，岗位带教无疑是一种很普遍的培养方式。但是，传统的“师傅带徒弟”模式很难满足现代企业对人才培养的需要。企业导师（管理者和企业精英们）往往有较强的业务能力，但是不知道如何科学有效地将专业知识、技能传授给性格各异的下属，并激发他们的潜能？

当下，很多企业的实际状况是，师傅带徒弟制度实行多年，有制度，也有执行，但是总感觉走过场大于实质性效益，很困惑；师傅带徒弟的结果是张三教的徒弟像张三，李四教的徒弟像李四，就是不像公司，很茫然；同样是培养一个类型的人，别的公司的培养周期总是比我们要短，成功率比我们要高，很恐慌。

课程收益

企业岗位带教要如何解开困惑，破除迷茫，消解恐慌？“明师优徒”的课程从岗位带教和导师制双向奔赴的角度，基于支架教学的逻辑，从实操的角度出发，为企业导师逐步拆解岗位带教的步骤、方法、工具。促进参与学习到导师：

1-认知企业岗位带教导师制的积极意义

2-掌握导师与徒弟如何建立起链接关系

3-演练并学会如何梳理岗位的带教内容

4-演练并掌握在带教过程中的工具方法

5-认识到师傅与徒弟共同成长才是关键

课程大纲

导入：岗位带教的本质是提升人力资源的ROI

【视频】从熊猫到功夫熊猫                       

【理解】何谓明师优徒？

第一讲：明认知：导师及导师制的认知

【故事】两位古人的带教审视

一、师徒源起认知

1、导师制的追根溯源                             

【脉络】2000年的传承与企业导师制的启蒙

2、导师制的价值

【数据】两个数据背后的价值体现                  

【价值】组织、人才、导师的三维视角

二、导师制现状认知

1、跳出误区：2个陷阱不防

（1）心态不正常                                 

（2）方式不正确

2、明晰角色：3类角色不明

（1）混淆同事关系                               

（2）混乱教练身份

（3）混沌朋友角色

3、厘清职责：4重职责不清

（1）角色转换不全                               

（2）文化传承不清

（3）业务学习不精                               

（4）职业发展不问

【认知关键】明确的导师带教成功模型

第二讲：明关系：建立起良好师徒链接

【导入】从单独奔跑到双向奔赴                   

【案例】知名企业逆向带教模式

一、基于组织层面的关系建立

1、关系初建：师徒配对

（1）解读：6个维度的配对标准                   

（2）给导师配对的4个心理警示

【共创演练】结合组织的情况，评估你们当前的师徒配对值

2、关系缔结：仪式规则

【讨论】你们当前的师徒结对是怎么完成的？你们能想到的有哪些美好的做法？

•行标准流程                              

•造结对仪式

•签师徒协议                                

•树师徒文化

【案例分享】某企业师徒文化  【资料提供】师徒协议模板

二、基于师徒层面的关系融合

1、探询入手：关注徒弟的自我觉察                

【演练输出】基于6种自我觉察的探询话术提炼

2、观察入眼：关注徒弟的风格表现                

【演练输出】基于徒弟交互风格的带教策略提炼

3、对话入心：师徒五轮关键的对话

【演练输出】师徒五轮情景对话，师傅要给徒弟什么答案？

第三讲：明内容：基于带教手册的带教

【路径】从清晰你的带教内容出发                 

【模型】员工岗位带教的三大场景

【案例】某企业员工岗位带教指导手册

一、基于带教内容的带教实施

1、三个关键：将带教融入到工作任务中去

（1）带教任务规划                               

（2）带教任务分解

（3）带教计划执行

【案例】某企业基于带教内容的规划

2、三个环节：在带教过程中如何做跟踪

（1）过程检查                                   

（2）过程通报

（3）周期复盘

【案例】某企业带教过程跟踪表                   

【工具】带教过程阶段性沟通表

二、万变不离其中的带教密钥

【导入】基于三类员工的带教连线

1、两种维度：精准与复杂

【讨论】基于技能的精准度和复杂度组合，如何变换带教方式？

3、六个步骤：言传与身教

【视频】你是这样教的吗？                       

【案例】某企业销售岗位的“十五出师法”

【思考】如何“身教”才有价值？                 

【方法】教三法

第四讲：明方法：学习带教落地的技术

一、关键基础：从信任到激发

1、传递信任：带教实施的关键基础

【问题】师傅跟徒弟之间如何才能快速建立起信任？ 

【演练输出】建立信任的方法讨论

【模型】从乔哈里视窗获得信任的启示

2、规则为要：建立规则遵循原则

（1）首先建立师徒互动规则：如何互动？          

（2）带教过程遵循事项原则：关键要素？

3、激发动力：促动员工自主意识

【案例】哈利哈洛的恒河猴试验                   

【互动思考】如何让猫吃辣椒？

【实操方法】激发徒弟行为的第三驱动行动

4、情感支持：抓住四个关键时刻

【理解】情感体验圈的四个时刻

【演练输出】基于四个时刻的链接力，如何设计链接方式？

5、矩阵策略：洞察徒弟动力和技能水平

【理解与讨论】徒弟的四态时期与带教策略

二、辅导技术：四类师徒交互策略

1、共情沟通：让徒弟从情绪中缓解

【导入】共情沟通基本话术

【模型1】EQ-HPI沟通模型：面对受伤低落的徒弟

【模型2】FOSSA沟通模型：面对精神不振的徒弟

【视频与解读】沟通共情的三个基本奥秘

2、有力提问：让徒弟的问题得到解决

【视频案例】看视频后，小组讨论视频的对话要素

【解读】六类问题的恰当性识别

【关键】面对徒弟的问题，你在带教的时候，想的是以后还是当下？

【工具】提问的目的是引导徒弟解决问题：亲和关联法

3、及时反馈：让徒弟的行为得到关注

【两类反馈】积极性反馈与建设性反馈              【模型1】积极性反馈的BAA法

【案例】毛主席如何夸赞白求恩：赞美的三原则      【模型2】建设性反馈AISE法

【反馈关键】实施反馈中的行为：你是评判还是观察？

4、代际共舞：新生代徒弟的驱动激发

【现状思考】不同代际员工的焦点不同，需求不同

【实操方法】从盖洛普Q12的角度思考与新生代徒弟的相处思路

三、带教评估：两种带教过程评估

【方法1】测试法                                 【工具】行为观察表

【方法2】复盘法                                 【工具】复盘模型

【课程总结】

基于导师带教可能遇到的10大场景，选择我们经常遇到的1-2个，讨论带教处理策略。

讲师介绍

胡军令老师

【专业资历】

•18年企业人才管理实战经验

•浙江大学EMBA

•亚洲（澳门）国际公开大学工商管理硕士

•国家一级人力资源管理师

•MTP高级资格培训师

•美国管理架构研究学会中国区认证导师

•浙江工商大学东语学院兼职教授

【职业经历】

曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监

曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监

曾任：阳光国际集团（美资企业） |  人事行政总监

现任：宁海人力资本赋能研究院（人社局）|  院长 

部分项目案例：

▲得力集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）

辅导60余名中层管理者，助力其各项评估较去年提升20%，获集团高层授予的“最佳外部师资”称号，并后续返聘老师内训课程。

▲西门子（武汉公司）—— “中层管理干部能力提升项目”（6个月）

历时120天，6个行动学习项目，辅导24名中层管理者，受到西门子王总亲笔签名致谢信。

▲湖北交投集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）

辅导近50名中层管理者，其中，助力35多名中层管理者胜任力测评提升15%，“年度能力态度信任度360度评估”好评率均高于92%。

授课风格：

● 贴近场景，注重实效：多年企业人力资源管理工作经验，能把握不同类型和不同阶段企业遇到的问题，针对需求和目标定制培训内容，确保培训效果。

● 理论系统，逻辑严谨：一直在进行专业的理论知识研习，系统掌握企业人才管理理论，注重讲授内容之间的联系和内在逻辑。

● 实战经验，落地实操：浅入深出，语言生动，具有极强的落地实操性。

● 促动技术，互动性强：运用交互式教学、促动技术等学习方法，以学员为中心，灵活运用案例研讨、拓展游戏、小组PK等多种教学方法帮助学员多感官学习。